Cuando las marcas se convierten en palabras corrientes

Las marcas famosas

Algunas ya descansan en el diccionario de la Real Academia Española de la Lengua y todas ellas forman parte del habla común de los ciudadanos. Cuando se habla de un “jacuzzi”, un “post-It”, un “alkaseltzer”, un “kleenex”, o de una “gillette”, nadie quiere referirse a esas marcas en concreto, aunque hayan enterrado en nuestro lenguaje a sus competidoras.

¿Hay alguien que no llame “rímmel” a la mascarilla para las pestañas? A pesar del celo que las compañías ponen en preservar sus marcas de posibles usos ilícitos –a veces incluso llegando a los tribunales–, la gente en la calle utiliza muchas de ellas para referirse por extensión a todos los artículos de características similares.

Gregorio Salvador, filósofo y miembro de la Real Academia Española de la Lengua, achaca a este fenómeno a que, generalmente, son productos innovadores: “cuando es una cosa nueva, la gente tiende a nombrarla por su marca y, cuando ya está comercializada por otras compañías, no discrimina entre unas y otras, y sigue llamando al producto por el nombre de la primera.”

Desde el punto de vista lingüístico, esta cuestión no representa ningún problema. Incluso algunas de estas marcas terminan entrando en el diccionario, como es el caso de rímel o termo. La RAE no está para hacer valoraciones, comenta Gregorio Salvador, sino para recoger la tendencia popular y generalizada.

Adiós a la imagen

Este hecho, sin embargo, sí puede plantear problemas comerciales. La marca es la seña de identidad de un producto, su nombre y apellido. Las empresas invierten mucho dinero y esfuerzos en lograr que tengan una imagen de calidad y, si la gente la populariza, gran parte de este esfuerzo se pierde.

El caso del rímel, es un claro ejemplo del efecto devastador de este fenómeno: a pesar de que la marca dio nombre hace ya muchos años a la primer máscara de pestañas, hoy en día es imposible encontrar ningún bote de rímel, a menos que se viaje al Reino Unido.

Ejemplos clásicos

Algunos casos que ejemplifican el fenómeno:

Termo. El primer termo al vacío se creó en 1892, para su uso exclusivo en laboratorios. El alemán Reinhold Burger vio la posibilidad de acomodarlo al uso doméstico, y como necesitaba un nombre para registrarlo, convocó a un concurso en 1904.

Ganó un estudiante que propuso la palabra Thermos, que en griego significa caliente. Al principio se requería mucho esfuerzo para fabricarlo por lo que la demanda iba muy por delante de la oferta. Su éxito definitivo tuvo lugar en 1906, cuando el estadounidense W.B. Walker lo vio en Berlín y decidió comprar la licencia de importación.

Kleenex: Para paliar la escasez de algodón en los Estados Unidos durante la Primera Guerra Mundial, se creó un sucedáneo que pudiera ser utilizado como vendaje en los hospitales. A aquel producto versátil se le dio el nombre de Celucotton, y al terminar la contienda, habían quedado grandes cantidades sin utilizar. Entonces se pensó en emplear los excedentes como toalla femenina, pero no tuvo éxito. En 1924, la compañía Kimberly-Clark los lanzó como pañuelos de papel desechable, para que las mujeres se desmaquillaran. Sin embargo en 1930 un estudio reveló que el 60 por ciento de quienes los compraban los utilizaban realmente para sonarse la nariz.

Vespa: Al finalizar la Segunda Guerra Mundial, las fábricas de Pontedera, en Toscana (Italia), fundadas en el siglo XIX, debían reconvertirse después de haberse dedicado a la fabricación de aviones militares durante el conflicto bélico. Rinaldo Piaggio encargó al Ingeniero Carrodino d’ Ascanio el proyecto de una motocicleta con un motor desplazado hacia abajo y a la derecha y una caja de cambios en la rueda trasera. En 1949, se habían vendido ya 45,000 ejemplares de la Vespa y, siete años más tarde, un millón.

Walkman: En 1978, Masaou Ibuka, presidente honorario de Sony, entró en la sala de reuniones de la compañía con un pequeño aparato compacto y unos auriculares, y afirmó que era ideal para el disfrute de la música en privado. Pero los cascos eran demasiado grandes y el casete era muy pesado. Los ingenieros de Sony desarrollaron entonces cascos pequeños y ligeros, y convirtieron los casetes en estéreo. El aparato salió al mercado nipón con el nombre de Walkman. Había gente que no aceptaba este nombre –que en inglés no significa nada–, pero ya era demasiado tarde, pues su promoción había empezado. La palabra Walkman fue incluida en 1986 en los diccionarios ingleses y franceses.

Corn Flakes: Los hermanos John Harvey y William Keith Kellogg, trabajaban en el laboratorio del Hospital Adventista del Séptimo Día. Un día, abandonaron una cocción de granos de trigo a medio hacer. Cuando volvieron al laboratorio, descubrieron que, al pasarlos por el horno, los granos adquirían un agradable punto crujiente. En 1894, los pacientes del hospital probaron por primera vez este nuevo desayuno. El doctor John Harvey siguió dedicado a la medicina, pero su hermano inauguró en 1906 su primera fábrica de Corn Flakes. Con el paso del tiempo William Keith sustituyó el trigo por el maíz. Cuando en 1974 Kellog’s realizó un estudio de mercado en España, descubrió que los hermanos Figueras de Barcelona ya vendían aquí los Corn Flakes, aunque los habían bautizado como Mait. Tres años más tarde Kellog’s les compró su fábrica y se instaló en España. Así comenzó una gran industria en el sector de alimentos.

Jacuzzi: El baño de burbujas fue inventado por Cándido Jacuzzi, un italiano que emigró a Estados Unidos, donde trabajaba fabricando bombas hidráulicas. Jacuzzi tenía un hijo que sufría una artritis reumatoide que le tenía prácticamente inmovilizado. Para aliviar sus dolores, a Cándido se le ocurrió la idea de utilizar una de sus bombas para darle hidromasajes. El invento se desarrolló en los años cincuenta y en poco tiempo, se extendió por todo el mundo. Hoy en día este producto es muy usado en los hogares de personas acomodadas. ¿Llegar a esos niveles de posicionamiento es el sueño o pesadilla de cualquier fabricante?

Fuente: https://www.infomipyme.com

Cuando las marcas se convierten en genéricas

Caso Paty

Samba, agencia liderada creativamente por Alejandro Iglesias, desarrolló la campaña "50 años queriéndonos" para su cliente Quickfood |Marfrig, con motivo del 50º aniversario de Paty.

"Realizar una campaña de estas características es una gran alegría dado que se trata de los 50 años de una marca que logró convertirse en el genérico de una categoría, con todos los privilegios que ello representa a la hora de comunicar y porque es la primera película que hacemos para Quickfood", resalta Juan Reznick, Director de Negocios de Samba y dice: "La película cuenta de forma clara, divertida y sin dejar de apelar a la emoción el paso de los años de Paty en el mercado local. Al mismo tiempo que muestra también como la marca se mantiene fresca, joven y actual".

"Lo que buscamos con la campaña es poder volver a vincularnos con los consumidores, desde lo emocional, aspecto en el cual Paty construye su historia y genera una relación afectiva con ellos", explica Leandro Ismail, Gerente de promoción y publicidad de Quickfood | Marfrig y agrega: "Esta campaña rescata todos los valores de la marca, construidos en sus 50 años de historia, apelando a momentos únicos que han acompañado la historia de cada uno de los consumidores, a través de reuniones familiares, situaciones de festejos o encuentros con amigos. Paty es sinónimo de hamburguesa, y en la Argentina a la hamburguesa le decimos Paty".

La guerra por el café

En cierta ocasión Warren Buffet afirmó que los cigarros eran el producto perfecto: “Cuesta 1 penique producirlos. Se venden por 1 dólar. Son adictivos”.

Lo mismo podríamos decir hoy en día sobre el café. Incluso una costosa taza de café –dependiendo de la ubicación del establecimiento, en Starbucks el precio de un café con leche puede alcanzar los 3,5 dólares-, no consiste más que en unos granos de café molidos, algo de agua, leche, y 30 segundos de trabajo. Starbucks ha conseguido transformar la pasión de sus clientes por la cafeína en un negocio de 6.400 millones de dólares anuales. Ya son cerca de 6.000 los establecimientos propiedad de la empresa en funcionamiento y cada se abren día cinco más. Todo esto explica la profusión de cafeterías y cafés cuya intención es robarle parte de su cuota en este rentable mercado

Según un reciente artículo del Wall Street Journal, estos últimos años Dunkin’ Donuts se ha esforzado en renovar su negocio añadiendo todo tipo de nuevas bebidas, introduciendo nuevas variedades de comida y una decoración más propia de un café en algunos establecimientos. Sus ofertas incluyen el Coffe Coolatta o el Turbo Hot, una taza de café reforzada con un “chupito de expreso”. Todos estos cambios, así como su nueva campaña de publicidad, tienen el único fin de comunicar a los consumidores que “nos tomamos nuestros productos muy en serio, pero no a nosotros mismos”, explica la portavoz de la empresa Susanne Norwitz. “A nosotros no nos van los establecimientos con elegantes sofás y conexión wi-fi. Nosotros lo que queremos es proporcionar un alto valor y estar siempre cerca del consumidor”. A pesar de esa crítica a Starbucks ligeramente disimulada, Norwitz insiste en que el objetivo de estos cambios no es robarle clientes. “Estamos haciendo lo que siempre hemos hecho”, afirma.

Asimismo McDonald’s ha sacado una nueva línea de cafés exclusivos, que comparten marca con la empresa de alimentación Newman’s Own. Incluso 7-Eleven ha empezado a servir capuchinos y a presumir de los excelentes granos de café empleados en sus bebidas.

No obstante, expertos de Marketing de Wharton advierten que este tipo de iniciativas podrían estar mal enfocadas. Algunas empresas parecen estar tan obsesionadas por captar parte del negocio de Starbucks, o tan temerosas de perder clientes, que tal vez estén abandonando un nicho de mercado que podrían seguir defendiendo y explotando de manera rentable. De hecho, las envidias que despierta Starbucks podrían ser responsables de que algunas empresas traicionasen a los clientes gracias a los cuales son lo que son. “En cualquier mercado maduro siempre va a haber clientes sensibles ante los precios, sensibles a la calidad y sensibles a la comodidad que brinda la cercanía”, explica el profesor de Marketing Peter Fader. “Habrá clientes a los que les guste el servicio y otros a los que les guste la experiencia de tomar allí el café. Se trata simplemente de diversos comercios minoristas decidiendo cuál es el segmento que van a servir. Todos pueden obtener resultados satisfactorios si atienden su segmento”.

En la actualidad, vender café que al menos sea aceptable es prácticamente una obligación en cualquier establecimiento. Por ejemplo, en Dunkin’ Donuts, propiedad de Dunkin’ Brands, el café y los donuts se consideran bienes complementarios. Si el café que la cadena vende para acompañar sus donuts, magdalenas y bollos no está medianamente bueno, los clientes se sentirán tentados a comprar en otro sitio, afirma el profesor de Marketing de Wharton Xavier Dreze. Si finalmente los clientes deciden irse, “tal vez no vuelvan”, advierte.

Café a la carta

Starbucks y un montón de pequeñas empresas, como Peet’s Coffe –con sede en San Francisco-, o Caribou Coffee –con sede en Minneapolis-, han contribuido a mejorar el gusto por el café de los consumidores, incrementando notablemente el “umbral de aceptabilidad”, sostiene Bill Cody, director gerente del proyecto Jay H. Baker Retailing Initiative de Wharton. Incluso la gente que no está dispuesta a pagar 4 dólares por un café con leche exclusivo quiere que le sirvan algo mejor que una bazofia recalentada hecha con cafetera eléctrica. “Ahora cualquier persona no sólo espera obtener una taza de café fresco, sino que se lo hagan de acuerdo con sus preferencias”, señala.

Además, tomar un café es un ritual que anima la adquisición de otros productos, explica Rob Price, director de marketing de la cadena de establecimientos Wawa –con sede en Wawa, Pensilvania-, y profesor asociado de Wharton. “Suele ser la bebida asociada a muchas otras ventas; el periódico de la mañana, los donuts o el pincho para desayunar”. Además, la gente normalmente toma un café cinco-siete días a la semana, a menudo en el mismo sitio. Los negocios anhelan clientes que muestren semejante nivel de devoción.

Gracias a la cultura actual en torno al café cada vez son más numerosas las personas que toman cafeína a lo largo del día, lo cual para Wawa significa mayores oportunidades de ventas. “El buen café se ha democratizado”, señala Price. “Algunos de nuestros competidores en lo más alto de la pirámide suelen alienar a los clientes con sus decoraciones y su precio, pero es fácil servir café como un bien de lujo al alcance de prácticamente todo el mundo”.

Al igual que Norwitz con sus comentarios sobre los “cómodos sofás y la conexión wi-fi”, Price está claramente haciendo alusión a Starbucks”. Visita la página web de Dunkin’ Donuts y encontrarás todavía más comentarios sobre “la revuelta iniciada por la empresa contra la tiranía de los altos precios, largas esperas y tamaños confusos”. Cualquiera que haya intentado descifrar el menú de Starbucks sabe que ofrece tamaño “tall”, “grande” y “venti” (aunque muchos clientes siguen insistiendo en pedir café “pequeño”, “mediano” y “grande”). Dunkin’ Donuts también presume de que “la revolución llevada a cabo en el segmento del café expreso libera a los clientes ofreciendo el expreso auténtico y verdadero a precios razonables en un lenguaje comprensible”.

Por su parte, Starbucks apenas parece estar preocupada por semejantes burlas. En un correo electrónico la portavoz de Starbucks, May Kulthol, afirmaba que su empresa “está orgullosa de haber creado el sector de especialidades de café en el que convive hoy en día tanta variedad de empresas. No obstante, Starbucks cree que lo que la diferencia del resto de establecimientos es la experiencia única y auténtica de tomar un café en Starbucks y nuestro conocimiento y pasión por el café de calidad”.

Mientras, Fader y varios profesores de Wharton no están convencidos de que Dunkin’ Donuts y otros competidores persigan los mismos clientes ni vendan el mismo producto que Starbucks. En otras palabras, la afirmación de Kulthol sobre “la experiencia única y auténtica de tomar un café en Starbucks” es algo más que un mero eslogan promocional. Además de buen café, su empresa vende un lugar en el que pasar un rato escuchando buena música, recostado en cómodos sofás y teniendo conexión wi-fi gratuita a Internet, explica el profesor de Marketing . Los precios más altos son en la práctica un alquiler oculto por los servicios gratuitos recibidos.

Reibstein suele ver un caso de estudio de Starbucks en sus clases, y pide a los estudiantes que hagan tres dibujos sobre lo que se les viene a la mente cuando piensan en dicha empresa. La primera imagen es inevitablemente una taza de café. Pero la segunda y tercera imagen casi nunca es otro producto ofrecidos por Starbucks, como pasteles o periódicos. “Los estudiantes siempre dibujan algo relacionado con los muebles o con los jóvenes y modernos camareros, o tal vez dibujan mesas con gente sentada con sus ordenadores, o mesas con un grupo de personas”, dice.

Por el contrario, Dunkin’ Donuts no es un lugar en el que la gente normalmente pase el rato. Muchos de sus establecimientos no ofrecen mucho espacio donde sentarse y saborear sus buñuelos de manzana o sus donuts. En algunos no hay más que la barra donde pedir. ¿Cómo puede ser que Starbucks y Dunkin’ Donuts sean competidores?” se pregunta Reibstein. “Efectivamente ambas empresas tienen muchas tiendas y venden café y bollería. Pero en realidad no son para nada competidores”.

Fader está de acuerdo, y sostiene que muchos negocios a veces ponen demasiado énfasis en la calidad y el precio, del mismo modo que los establecimientos que venden café se han obsesionado con las características de sus granos. Sin embargo su competitividad a menudo se basa en otras necesidades olvidadas. “Podría ocurrir que lo que la gente quiere es salir de la tienda en 45 segundos”, dice. “No obstante los negocios siguen añadiendo calidad o recortando precios, a pesar de que lo que busca la gente es la comodidad”. Si los clientes quieren un servicio rápido, entonces darles un café de gourmet de Starbucks y duplicar el tiempo de espera contribuye en muy poco a los beneficios de la empresa. Incluso es posible que los reduzca.

A pesar de que el café de calidad está de moda, los establecimientos que sirven desayunos “parecen tener al menos un nicho muy definido”, añade Fader. Starbucks está en lo alto de la pirámide de calidad y Dunkin’ Donuts subraya la cercanía y comodidad, mientras que McDonald’s y otros restaurantes de comida rápida enfatizan sus precios. “No creo que la gente vaya a McDonald’s por la calidad”, sostiene Fader. “Posiblemente el factor precio sea el motivo”.

Wal-Mart versus Target

Otros sectores minoristas han mostrado que segmentar el mercado de este modo tiene sentido. “Echemos un vistazo al ejemplo de Wal-Mart y Target”, sugiere Fader. “Parecen estar en el mismo mercado, pero es posible que compres en ambos por diferentes motivos”. Aunque ambos podrían clasificarse como “establecimientos de descuento”, históricamente se ha considerado que Wal-Mart tiene los menores precios, mientras Target intenta combinar ropa y artículos del hogar de estilo con precios competitivos. (No obstante, recientes artículos periodísticos mencionan como Wal-Mart ha ido introduciendo en algunas tiendas ropa y accesorios del hogar de calidad para así competir en el nicho de Target). “Asimismo, es posible ir a Dunkin’ Donuts por la mañana y a Starbucks por la tarde. Y a Dunkin’ Donuts no le debería preocupar en absoluto. Tal vez busques cosas diferentes en diferentes momentos del día”.

Incluso Starbucks, a pesar de todos sus éxitos propulsados por la cafeína, ha de enfrentarse a diversos retos, incluyendo la necesidad de seguir creciendo rápidamente sin dañar sus elegantes transacciones o alienar a sus devotos clientes. Como toda empresa que cotiza en bolsa, Starbucks tiene que expandirse para cumplir las expectativas de Wall Street. Sus posibles trayectorias parecen estar plagadas de peligros.

Al introducir más comida en los menús, algo que la empresa ha empezado a hacer, se arriesga a estropear sus operaciones y reducir sus márgenes. “Cuando oí que estaban haciendo eso me dio la sensación de que estaban desesperados”, dice Dreze “Es el modo de empezar a perder tu identidad, tu diferenciación”. Asimismo, instalar ventanillas para pedir desde el coche, estrategia que Starbucks también está intentando, podría poner en peligro la marca. “Si te dicen Aquí tiene. Puede llevárselo, el producto se convierte en una mera taza de café”, sugiere Reibstein. “Y como taza de café está bien, pero ¿Estás dispuesto a pagar tanto por ella sin disfrutar del resto de la experiencia de tomarla dentro del establecimiento?”.

Las empresas maduras, o aquellas fuertemente identificadas con clientes particulares, a menudo pasan por dificultades cuando intentan ampliar su negocio más allá de sus clientes clave, explica la profesora de Marketing Barbara Kahn. Un ejemplo es el de la empresa Talbot, dedicada a la venta de ropa de estilo algo conservador para mujeres profesionales. Históricamente las clientes de la empresa solían ser mujeres de edad avanzada, señala Kahn. “Pero Talbot quería incorporar a sus filas a mujeres de otras edades, así que introdujeron otros estilos. Con dicha decisión no sólo consiguieron antagonizar con las mujeres de edad avanzada, sino que además no captaron la atención del mercado joven”.

Este mismo tipo de “adherencia por edad” prevalece entre las marcas de coches, señala Kahn. Dos marcas de coches de General Motors –Buick y Oldsmobile-, nunca han sido atractivas a los ojos de los jóvenes, y por este motivo GM dejó de fabricar la línea Oldsmobile hace algunos años. Nadie está prediciendo que Starbucks vaya a seguir los pasos de Oldsmobile, pero la empresa está alejándose demasiado de sus fórmulas, podría perder cachet entre los profesionales urbanos y al mismo tiempo no captar la atención de nuevos clientes.

Vuelve Juan Valdez

Una de las bajas causadas por esta guerra del café ha sido un agricultor de café colombiano llamado Juan Valdez. A pesar de ser posiblemente el productor de granos de café más famoso del mundo, tan sólo existe en anuncios y fue el portavoz ficticio de la Federación Nacional de Cafeteros de Colombia. Esta Federación creó al personaje para promocionar sus granos en tiendas de alimentación, sosteniendo que sabían mejor que el resto de cafés, y asegurándose por tanto precios más elevados entre los minoristas. La Federación incluso convenció a algunos comercios para exhibir su logo –un dibujo de Juan Valdez y su mula-, en los envases de café.

Los granos de café de la Federación “fueron una de las primeras marcas para tiendas que afirmaron Nuestra calidad es mejor”, señala la profesora de Marketing Patti Williams. “Y gozaban de un enorme reconocimiento gracias al personaje de Juan Valdez. Una pequeña organización fue la responsable de desarrollar este icono de las marcas”. Pero la revolución de las cafeterías y cafés acabó con los beneficios de la Federación. El marketing de Starbucks y de las cadenas regionales lanzó la idea de que los mejores cafés proceden de los granos recién tostados y molidos, y son pocos los establecimientos que los ofrecen. “Ahora el café de las tiendas de alimentación no se considera tan bueno”, añade Williams.

Valdez está respondiendo al ataque, y también se ha convertido en “barista”, un término italiano que utilizan muchos establecimientos para referirse a profesionales en la elaboración de expresos. La Federación ha puesto en marcha establecimientos Juan Valdez en Nueva York, Washington y Seattle. La tienda de Seatle fue inaugurada el 16 de abril y está muy cerca del establecimiento original de Starbucks. Pero Juan Esteban Oruz, el presidente de la Federación, declaraba al periódico The Seatle Times que el objetivo de sus establecimientos no es enfrentarse al gigante del café. Su objetivo es ser una especie de “anuncio luminoso” y hacer publicidad del café colombiano de alta calidad entre la nueva generación de clientes que disfrutan del buen café.

Fuente: Universia Knowledge Wharton (University of Wharton)

La frenética expansión de las cadenas de farmacias por Latinoamérica

Delivery o servicio a domicilio, góndolas al estilo supermercados, pedidos por Internet, productos de perfumería y limpieza y revelado de fotografías son algunos de los servicios que ofrecen las nuevas farmacias en Latinoamérica.

Ya casi no se pueden encontrar las viejas ‘boutique’ con un mostrador que separaba al farmacéutico de los clientes. Desaparecieron casi por completo las vitrinas con frascos de vidrio y olor a medicamento. Las balanzas dejaron de amenazar con sus kilos de más a las señoras que se animaban a subirse. Porque el nuevo marketing farmacéutico o retail farmacéutico, importado desde Estados Unidos, impone un concepto totalmente distinto, donde los consumidores pueden tocar y elegir los productos, pasear por los locales y elegir desde un jabón hasta anteojos de sol, pagar los impuestos y comprar, de paso, los medicamentos que le recetó el médico.

El consumidor de estos tiempos mira o ha mirado mucho hacia los Estados Unidos, a diferencia de generaciones anteriores que seguían el modelo más europeo. Éste de hoy, más americano, se siente más cómodo con este formato de negocio y lo hace consolidarse primero y crecer después. Y acá en Latinoamérica abundan fast foods, hipermercados, locales multimarca, tiendas departamentales, etc. es hacia dónde va el mercado masivo en países desarrollados y nosotros siempre seguimos alguna de estas tendencias.

Ante el avance de las cadenas de farmacias, los tradicionales locales de barrio han tenido que transformarse para ser una franquicia más ante la terrible competencia. Del mismo modo que los viejos almacenes tuvieron que cambiar frente al ingreso de los supermercados e hipermercados, las farmacias tradicionales pasarán por etapas difíciles, con fuertes caídas en sus ingresos, pero aquellos que sepan ver las oportunidades y sean creativos podrán salir adelante.

Por ejemplo, si se especializan en una atención más personalizada, disponibilidad rápida de mercadería y delivery, las farmacias de barrio podrán sobrevivir. 

Revolución de los servicios farmacéuticos

Los empresarios latinoamericanos que se han sumado a esta tendencia se dividen entre los que formaron cadenas de farmacias con locales propios y los que ofrecen franquicias totalmente equipadas. Tales son los casos de las reconocidas compañías Vantage, Zona Vital y Farmacity en Argentina, o FASA en Chile. También se puede diferenciar un tercer sector, el de las farmacias que venden sólo genéricos, es decir, medicamentos sin marca y mucho más económicos.

Lo cierto es que poco después de haber sido creadas, estas cadenas han revolucionado el mercado del retail farmacéutico y han inundado las ciudades con locales instalados en las mejores esquinas y avenidas.

No es para menos: el negocio farmacéutico mueve millones de dólares al año. El principal mercado es el mexicano, que presenta ventas anuales por más de 8.000 millones de dólares; le sigue en importancia Brasil, donde se mueven cerca de 7.500 millones de dólares al año; luego se ubica Argentina, que cuenta con una facturación anual de 2.300 millones de dólares; en cuarto lugar se sitúa Venezuela, con ventas por valor de 1.775 millones; y por último aparece Chile, con más de 1.000 millones de ventas anuales.

No es de extrañar, por tanto, que la competencia entre las empresas sea cada vez más grande y en los últimos años hayan comenzado a expandirse hacia otros mercados latinoamericanos. Ejemplo de ello es la cadena más importante de Argentina, Farmacity, una empresa que comenzó en 1997 y hoy cuenta con 156 locales en distintas ciudades. Como característica principal, esta cadena ha adoptado el servicio de cobro de facturas de servicios públicos, la atención 24 horas, el revelado de fotografías, etc., pero todavía se resiste a incorporar un sector o departamento de alimentos o café. Ya puso su primera ficha en Colombia como parte de su tímida expansión.

La empresa chilena FASA, en cambio, ha sido más agresiva en su conquista de otros mercados y actualmente es líder en Latinoamérica al contar con 1.000 locales distribuidos en Perú, Brasil y México.

Una de las claves del éxito de este tipo de comercios es su lema de ofrecer la mayor cantidad de servicios en un solo lugar. El ingreso de estas cadenas en el mercado local fue una evolución lógica de ese formato de negocio, que al igual que en otros mercados, se desarrolló hacia ese formato más tipo "tienda de conveniencia".

Además, los consumidores a los que esas cadenas -Farmacity o Vantage- dirigen sus esfuerzos, están acostumbrados a ese modelo de negocio, conocen Walgreens por ejemplo, y saben las ventajas que ofrece la fórmula cercanía, horario continuo, variedad y no sólo en artículos de farmacia. Quizás, al final, hasta piensen en el precio, que no sería, precisamente, la mayor ventaja de estas cadenas frente a los competidores mexicanos que recién ingresaron en el mercado con los genéricos.

Mientras tanto el hecho de encontrar todo bajo un mismo techo satisface necesidades que busca el cliente. Además funciona como autoservicio y está abierto las 24 horas del día, con la presencia permanente de un farmacéutico.

La fórmula económica

A diferencia de las cadenas como Farmacity o FASA, las compañías Farmacias Similares y Farmacias Fénix han apostado por otra fórmula: la de ofrecer medicamentos a bajo precio, sin hacer hincapié en la marca o en una amplia variedad de productos. Este mercado ha crecido fuertemente en Latinoamérica porque ha sido pensado para que los sectores más empobrecidos de la población puedan acceder a la medicina.

Los genéricos son fármacos fabricados con las mismas sustancias que los medicamentos de marca y con los mismos efectos terapéuticos, que se someten a estrictos controles de calidad.

Los reyes de este mercado son dos hermanos mexicanos que están peleados a muerte. Víctor González Torres, por su parte, es dueño de las Farmacias Similares con más de 2.200 locales y una facturación de más de 300 millones de dólares; mientras que Javier González Torres lidera Farmacias Fénix, que cuenta con 500 sucursales y factura unos 250 millones de dólares.

Ambas cadenas se han diversificado y han llevado su pelea por el negocio hacia Argentina, Venezuela y Costa Rica. Varios factores ayudaron a este crecimiento. Por un lado, la fuerte presencia en México entre los sectores de menores recursos porque, además de vender productos mucho más baratos que otros competidores, estas dos cadenas ofrecen consultas médicas muy accesibles y hasta el servicio de envío a domicilio.

Con este concepto emprendieron camino hacia Argentina, donde además la sanción de la Ley de Genéricos les facilitó las cosas. La norma establece que los médicos deben limitarse a recetar las drogas de los medicamentos y no las marcas comerciales. “Estas cadenas trabajan fundamentalmente sobre la variable ‘precios’, y por lo tanto trabajando con genéricos generan su ‘ventaja competitiva’. Definitivamente estas marcas dirigen sus esfuerzos a consumidores distintos que Farmacity”, explica Filgueira.

La clave para perdurar

En la carrera por ganar mercado, las cadenas han llegado a colocar las sucursales frente a las de sus adversarios, a tan solo unos pocos metros de distancia. Esto es inevitable si las regulaciones lo permiten, y de hecho esto es lo que sucede en Argentina. Si queremos ‘defender’ a los pequeños comercios, el debate será otro. Pero evidentemente hay zonas ‘más interesantes’ que otras, y por eso las eligen estas cadenas para ubicar sus farmacias.

Sin embargo, en cuanto a los genéricos, en Argentina, por lo menos, están con nosotros para perdurar. Sin embargo, hay que tener en cuenta que una pequeña cadena de farmacias del barrio de Mataderos está impulsando una modalidad muy interesante en la que conviven, hasta físicamente en las estanterías, los medicamentos de marca con sus genéricos respectivos.

Más allá de la rivalidad por los espacios y las marcas, todas las cadenas siguen su crecimiento y tienen en carpeta abrir más locales dentro y fuera de sus casas matrices. Farmacias Similares, por ejemplo, planea abrir unos 200 locales en la Argentina. En tanto FASA invertirá U$S 17 millones en su proceso de remodelación de unas 200 sucursales y su ampliación del centro de distribución. Economed, una firma argentina que vende genéricos, cuenta con 20 bocas de expendio en la ciudad de Córdoba y abrirá su primer local en Buenos Aires.

Fuente: Universia Knowledge Wharton (University of Wharton)

El ABC del marketing: necesidades, deseos y demandas

Necesidades de los Clientes

Customer Needs

Marketing es una manera original de “identificar necesidades y satisfacerlas”. Las empresas identifican necesidades escuchando y preguntando a los clientes, y luego presentan la solución adecuada para cada necesidad. Además, hay muy pocas necesidades que las empresas no conozcan. Esto es lo que venía a decir Pietro Guido, un consultor italiano, especialista en marketing, en su libro llamado The No-Need-Society.

Otros, sin embargo, lo que entienden por No-Need-Society es que se trata de más bien de crear nuevas necesidades. En esta línea, Akio Morita, en su obra llamada Made in Japan decía: “Nosotros no servimos a los mercados, los creamos”. Los clientes nunca pensaron en videocámaras, celulares, ipod, etc., hasta que nuestra empresa los lanzo al mercado.

Además, aunque las viejas necesidades estén suficientemente satisfechas, puede surgir nuevas, como consecuencia de distintos sucesos en el planeta. Así, los hechos del 11 de septiembre del 2001, han hecho aumentar la necesidad de seguridad en el aire, en el transporte. Las tendencias también puede hacer surgir nuevas necesidades. A medida que la gente se va haciendo mayor quiere sentirse joven, y se somete a operaciones de cirugía, realiza tratamientos , o utiliza maquinas para hacer ejercicios. Por lo tanto, podemos distinguir entre necesidades conocidas y necesidades latentes. Las empresas exitosas intentan anticiparse a las nuevas necesidades y no limitarse solamente a satisfacer las necesidades tradicionales.

A veces las necesidades aparecen limitadas por la visión reducida que las empresas tiene de sus clientes. Existen dogmas para ilustrar este hecho. En la industria de la cosméstica, por ejemplo, se dice que las mujeres utilizan cosméticos, fundamentalmente, para atraer a los hombres. Anita Roddick, fundo The Body Shop pensando que las mujeres querían que los cosmético se ocuparan del cuidado de la piel. Incluso demando otro valor a las empresas fabricantes de cosméticos: que se preocuparan de las causas sociales, ya que las mujeres favorecían a aquellas marcas que así lo hicieran.

Dos especialistas del área han llegado a la conclusión de que se trata de que la gente quiera lo que las empresas quieren. Las empresas desempeñan un importante papel a la hora de enseñar a los consumidores lo que desean. Así, las empresas y sus marcas añaden nuevas características a productos que los clientes, de otra forma, nunca hubieran ni imaginado, ni pedido. De esta forma se consigue que los consumidores se haga una mejor idea de qué es lo que quieren. Las empresas que actúan de esta forma no sólo actúan dirigidas por el mercado (market driven), sino dirigiéndolo (market driving). En este sentido se dice que, en la actualidad, se trata menos de conocer las necesidades de los consumidores y más de delimitarlas.

Ahora, es posible crear necesidades?

Fuente: Kotler, Los 80 conceptos esenciales de Marketing

Ejemplos de Marketing viral

Redes Sociales y canales tradicionales

Este es un claro ejemplo de como hay que compatibilizar el mundo de la social media con la estructura de los medios tradicionales. En Coca Cola se siguen preguntando como fue que se les escapo el caso del spot de Lesotho. El aviso publicitario resulto simpatico y genero empatía entre los fanticos argentinos, pero el desencanto no tardó en llegar cuando se enteraron de que los habitantes de Lesotho tambien hinchaban por Chile y Uruguay. El tem explotó en las redes sociales, y comenzaron a opinar influyentes plantenado que se trataba de un fiasco.







Lo que esta claro que no se puede desetimar al consumidor. El consumidor tiene un poder increíble y hay una tendencia a dar a conocer lo malo mucho más fuerte. De lo bueno, no se habla tanto. Pero de lo malo, por lo menos, tres veces más rápido.