Ejemplos de Marketing viral

Redes Sociales y canales tradicionales

Este es un claro ejemplo de como hay que compatibilizar el mundo de la social media con la estructura de los medios tradicionales. En Coca Cola se siguen preguntando como fue que se les escapo el caso del spot de Lesotho. El aviso publicitario resulto simpatico y genero empatía entre los fanticos argentinos, pero el desencanto no tardó en llegar cuando se enteraron de que los habitantes de Lesotho tambien hinchaban por Chile y Uruguay. El tem explotó en las redes sociales, y comenzaron a opinar influyentes plantenado que se trataba de un fiasco.







Lo que esta claro que no se puede desetimar al consumidor. El consumidor tiene un poder increíble y hay una tendencia a dar a conocer lo malo mucho más fuerte. De lo bueno, no se habla tanto. Pero de lo malo, por lo menos, tres veces más rápido.

Del top of mind al top of tongue

Siempre se dijo que hay que estar en la menta de los consumidores, en el top of mind, pero ahora se debe estar en el top of tongue. O sea en la punta de la lengua, que la gente hable de las marcas. Pero para esto hay que lograr empatía. Lo que logro Lucchetti con la visión real de la madre es un ejemplo claro de cómo se puede trabajar. Admitir que es aburrido poner la mesa, que no siempre las mamas escuchan a los chicos, es partir de una verdad. Esto genera un acercamiento directo con el consumidor, que se ve reflejado en algo concreto y real.

Y esto se aplica a cualquier rubro. Yendo a un ejemplo bien cotidiano y poco glamoroso, una compañía estadounidense de papel higiénico armo una campaña donde la gente opinaba sobre como “acomodar” el papel si para arriba o para abajo. Esto genero mucha repercusión y los resultados de la encuesta se llegaron a publicar en un cartel en Time Square. Así, la marca Cottonelle se convirtió en tema de debate popular y, ni mas ni menos, que bajo el paraguas de un papel higiénico. Por supuesto, no falto el site (www.cottonelle.com), ni la pagina en Facebook, y hasta se invento a un especialista en la materia, que oficio de representante en Twitter bajo el nick Roll Poll Plumber.

Esto no esta mostrando que se esta dando un proceso de co-creatividad ya que no solo la marca crea, sino que el propio consumidor interviene. Estos cambios impulsaron la aparición dentro de las compañías, de figuras con nuevos roles en el mundo corporativo del branding. El community manager, nació por la necesidad de sostener y acrecentar los vínculos de las empresas con sus consumidores en el ámbito digital. Se trata de la difícil tarea de manejar multitudes pero, a su vez, con un abordaje personalizado.

Casos de exito: Florida Natural

Marketing viral

La prueba de la bicicleta por Liebre Amotinada.

Cuando las marcas quieren cambiar y los consumidores no las dejan

El 4 de octubre a través de las redes sociales, Gap anuncio con bombos y platillos, con Facebook y Twitter como plataformas, que iba a renovar su imagen corporativa: abandonaba su tradicional logo azul con letras blancas por otro cuyas letras, negras y redondeadas, quedarían enmarcadas a la izquierda por un pequeño cuadrado azul. “Ha llegado el momento de cambiar, pero estamos abiertos a recibir propuestas”, proponía Gap, en su perfil de Facebook, donde tiene 725.000 fans. Y los consumidores se hicieron escuchar…

Sus fanáticos le dijeron no y a toda furia en la web empezaron a llover críticas y rechazos. Algunos internautas pusieron en marcha un sitio web donde proponen crear el peor diseño, Crap Logo Yourself . Otro creó el perfil GapLogo en Twitter, donde escribió mensajes como: "Ya no sé quién soy". La burla cobró dimensiones monumentales. Finalmente, la empresa ha regresado este martes a aquella versión clásica.

En menos de una semana Gap pasó de su logo tradicional a uno más contemporáneo y de vuelta al tradicional. Nunca se había visto que una marca se retractara tan rápidamente de un cambio de imagen, ni cuando Coca Cola decidió cambiarse por Coke hace poco menos de 30 años atrás. Esto nos demuestra el poder que tiene hoy día el “social media” en las estrategias de comunicación. A la velocidad que se mueven las comunidades, no hay tiempo para que las marcas realicen focus group, el focus group es en tiempo real.

Aunque pocos conocíamos del cambio de logo de Gap la noticia de la rectificación se ha difundido como pólvora entre las redes sociales. Desde muchas fuentes se ha promovido la noticia con un sentido positivo, GAP reconocía que no había involucrado a las redes sociales en el rediseño de su logo, y cuando lo hizo -tras la avalancha de críticas- la comunidad sólo quería volver al antiguo. A continuación intentaremos analizar lo siguiente: ¿Las marcas son de los consumidores o de los gerentes de marca? ¿Escuchar a las comunidades implica que una empresa tiene que tomar las decisiones según la opinión de las redes sociales?

Contestando a la primera pregunta, las marcas son de los consumidores, no de los gerentes de marca: la marca es simplemente la percepción que hay en la mente de los consumidores de un producto y/o servicio, que le permite a una compañía cobrar un premium por ellos; en pocas palabras, sin consumidores la marca no existe. Por eso los gerentes de marca tienen que proceder con mucha cautela, las opiniones de ellos son irrelevantes cuando se trata de refrescar una marca; ellos son sólo los que trabajan “adentro” para los que estamos afuera.

Ahora bien, ¿escuchar a las comunidades implica que una empresa tiene que tomar las decisiones según la opinión de las redes sociales? Analicemos el papel de las marcas en las comunidades virtuales. El ecosistema de las redes sociales evoluciona velozmente, nutrido por los nativos digitales, quienes se encuentran cada vez más involucrados y activos en estas. Son exigentes, inquietos, y participan en más de una red social digital. Ante este panorama, las organizaciones de productos y servicios exploran distintos caminos para aprovechar estas plataformas, las cuales constituyen espacios con gran potencial para las marcas. El desafío consiste, entonces, en saber cómo seducir al usuario, sorprenderlo, entenderlo y vincularlo a la marca, pero sin invadirlo con publicidad y acciones de marketing predecibles.

Rectificar a tiempo un cambio que, a juicio de un gran número de sus potenciales clientes, no era necesario. Proponer a sus usuarios en Facebook y Twitter que valoraran su nuevo logo ha sido para GAP un arma de doble filo. Por un lado, ha sido un duro garrotazo publicitario que perjudica la imagen del tercer grupo textil del mundo, por detrás del español Inditex y del sueco H&M. Pero el perjuicio podría haber sido mucho mayor. GAP ha podido rectificar a tiempo y posponer su cambio al momento adecuado, ahorrándose además la elevada inversión necesaria para renovar sus tiendas.

Para  reflexionar, ¿los 725.000 fans son una muestra representativa de los consumidores Gap?,

Conflicto de canal

Lo que comenzó como un experimento en los años treinta, se ha vuelto un fenómeno mundial. Un comerciante e inventor llamado Earl Tupper, de Berlin, New Hampshire, descubrió un método para purificar los desechos de un proceso para refinar petróleo y convertirlo en un material durable, flexible, inodoro, no tóxico y ligero. Primero se dedicó a fabricar partes plásticas para las máscaras de gas que fueron utilizadas durante la Segunda Guerra Mundial y luego una línea de recipientes plásticos para conservar y servir alimentos en la época de posguerra en que los refrigeradores eléctricos y de gas inundaron el mercado.

Los estudios sobre plásticos en ese tiempo estaban apenas comenzando, por lo que las virtudes de éstos aún eran desconocidas para el mundo y tenían muy mala reputación. Sólo se sabía que eran quebradizos, frágiles, tenían mal olor, eran feos y parecían inadecuados hasta para realizar las tareas más simples. Pero Tupper quería cambiar todo esto, y para demostrar al mundo los beneficios del plástico, creó Tupper Plastics Company en 1938, cuando apenas tenía 31 años de edad. El producto pionero, el famoso Tazón Maravilla, fue lanzado en 1946, llamando inmediatamente la atención por su novedoso sello hermético.

Tupper introdujo su primera línea en 1946 a través de ferreterías y tiendas departamentales pero los consumidores no se acostumbraban a los productos de alta calidad, no sabían cómo se utilizaba el sello hermético de Tupper, y los productos permanecían mucho tiempo en los estantes de exhibición. ¿Cuál era la razón?, no había nadie que enseñara a la mujer americana, las características de los envases, el funcionamiento y las ventajas del sello hermético Tupperware. Las ventas se mantuvieron bajas hasta finales de los cuarenta, momento en que la Sra. Brownie entro en acción…

Un amigo le regaló a la Sra. Brownie Wise su primer juego de envases Tupperware, comprado en un almacén. Brownie, organizó reuniones y comenzó a mostrar a otras las bondades de estos innovadores productos, motivándolas a usarlos.

Brownie escribió a Earl Tupper en Massachussets y le anunció que ella deseaba vender los productos Tupperware a través del Sistema de Ventas Directas o reuniones Hogareñas. Earl Tupper no tenía idea de lo que Brownie hablaba, pero le envió una lista de productos y precios, y el permiso completo para vender, vender y vender.

En 1949, estaba vendiendo más productos Tupperware que cualquier otro distribuidor. En 1951, los productos Tupperware fueron retirados oficialmente de las tiendas y supermercados. Y Brownie Wise fue contratada como Vicepresidenta y Directora General para el nuevo Sistema de Ventas Directas, o “Reuniones Hogareñas Tupperware”.

Hasta acá la historia feliz, pero que paso cuando Tupperware decidió vender sus conocidos recipientes al detalle por medio de las tiendas Target en Estados Unidos. Provoco un conflicto con su ejército de consultores de ventas en casas. Las ventas y las utilidades se desplomaron. Desacuerdos con respecto a las metas, a los papeles y a las recompensas generaron un conflicto en el canal de ventas. Este es un caso ejemplificador de un conflicto a nivel vertical, ocurrió entre distintos niveles del mismo canal.

¿Cuál fue el error? Tupperware decidió complementar su ejército de consultores de venta a domicilio al colocar sus productos en las 1.148 tiendas Target en los Estados Unidos. Los consultores de venta, que producen más del 90 por ciento de las ventas, generalmente venden los productos de la compañía en reuniones de ventas en casas u oficinas. Para evitar el conflicto, Tupperware invito a los consultores a las tiendas para que demostraran los productos,  lo que parecía ser la respuesta a un problema crónico: como vender frente a frente en una época en que los compradores no tienen tiempo para reuniones de ventas en casas. Sin embargo, entrar a Target resulto uno de los desastres de la historia de Tupperware. Resulto tan difícil encontrar los productos en Target, que el interés por sus reuniones cayo en picada y surgió un conflicto entre la compañía y sus consultores de ventas. La disminución del número de reuniones significo menos oportunidades de organizar otras reuniones y de que surgieran nuevos vendedores. Los vendedores existentes, quienes reciben una participación de las comisiones que ganan las personas que recuclatan, se sintieron frustrados ante la disminución de las reuniones y del número de individuos reclutados. Algunos de ellos, dejaron de trabajar voluntariamente en Target; otros dejaron de vender los productos por completo. Target “era un competidor para nosotros”, afirma un ex vendedor de Tupperware. La compañía pronto retiro su mercancía de las tiendas Target, pero el daño ya estaba hecho. Después de 3 años de crecimiento continuo, las ventas de Tupperware en America del Norte cayeron un 17 por ciento, y las utilidades se desplomaron un 47 por ciento.

Un cierto grado de conflicto en el canal se convierte en competencia saludable, que resulta benéfica para el canal, sin esta, el canal se volvería pasivo y poco innovador. Sin embargo, el conflicto grave o prolongado perturba la eficacia del canal y provoca una daño duradero en sus relaciones. Las compañías deben manejar el conflicto de canal para evitar que se salga de control.

Otro claro ejemplo de cobranding Nike+Ipod

¿Productos que desafían la edad o buen manejo del ciclo de vida del producto?

Algunos productos nacen y mueren rápidamente. Sin embargo, otros parecen desafiar su ciclo de vida, ya que perduran durante décadas o incluso generaciones. Una administración eficaz del ciclo de vida los mantiene frescos, útiles y atractivos para los clientes. Veamos un ejemplo de un ganador del mercado a largo plazo, con un gran poder de permanencia. A través de sus miles de apodos es conocido en todo el mundo; como el 'Escarabajo', 'Beetle', 'Fusca' o 'Bug'.

Sus inicios tenían como misión cubrir las expectativas de la clase media, aunque sus modelos más clásicos se hayan convertido en pieza de coleccionista. Si bien sus creadores confraternizaron con el régimen de la Alemania nazi, el espíritu del Beetle fue más fuerte y luego se convirtió en el vehículo de la generación del amor y del hipismo. La historia se remonta a 1934, el 22 de julio de ese año, la Asociación Nacional de la Industria del Automóvil de Alemania encarga a Ferdinand Porsche el diseño de un "coche del pueblo". El primer prototipo se desarrolla en 1935, con un motor de cilindros opuestos refrigerado por aire, de 700 cc y 22,5 CV.

Desde su lanzamiento el Beetle marcó una revolución en el diseño automotriz, quizás porque es un vehículo que se integra a la personalidad de cada cliente, incluso hasta convertirse en una extensión de la misma. El Beetle se expresa por sus formas y contornos, en un rediseño donde las superficies y las pocas líneas rectas forman un contraste con los elementos curvos, consiguiendo una personalidad más deportiva e innovadora.

El 1949, las primeras dos berlinas se embarcan desde Holanda a EE.UU. Con su diseño simple y parecido a un escarabajo, sin adornos incensarios, el Beetle era la antitesis de los automóviles excesivamente cromados y consumidores de gasolina de la época. Durante la década de 1960, mientras miles de baby boomers jóvenes adquirían su primer automóvil, exploto la demanda y floreció el poco llamativo Beetle. Lleno de personalidad, el subestimado escarabajo llego a personificar una etapa de rebelión en contra de lo tradicional. Se convirtió en el automóvil más popular en la historia de los Estados Unidos, con ventas que llegaron a las 423.000 unidades en 1968.

Años después de la desaparición del modelo “escarabajo” de la cartera de productos de Wolkswagen, la filial estadounidense de esa compañía tomo la iniciativa de volver a darle vida. Se trataba de un proyecto ambicioso y complejo para revitalizar el coche más querido de la firma, del que muchos consumidores todavía guardaban un recuerdo. En 1993, más de un década después de que se vendiera en ultimo Beetle en Estados Unidos, el equipo de diseñadores propone un coche que combine los elementos clásicos que cautivaron los sentimientos de los estadounidenses con un diseño geométrico más actual. Para ello se tienen en cuenta las formas clásicas de las carrocerías, a las que se añaden los avances tecnológicos y detalles más contemporáneos. Además anhelan volver a captar, la personalidad del antiguo Beetle.

Con apoyo de los directores de la delegación central en Alemania, en 1993 se aprueba definitavemente el proyecto Concept 1. Ese mismo año se presenta el primer modelo a escala. Este prototipo cautiva a los responsables de la marca hasta tal punto que deciden construir un modelo a escala real para el Salón del Automovil en Detroit del año siguiente. El primer prototipo a escala real del New Beetle fue amarillo, lo que lo hacia todavía mas llamativo.

Con el diseño del New Beetle completo y las positivas reacciones del mercado, la compañía se dispone llevar su coche a las concesionarias. El departamento de marketing de la firma alemana y su agencia de publicidad, saben que el primer paso consiste en identificar el público objetivo y definir los valores que se asociaran al coche.

Por medio de estudios de percepciones, se llega a la conclusión de que las formas circulares del Beetle representan el perfil humano y, más concretamente, el trazo de los ojos, cara y la cabeza. Las líneas circulares que se incluyen en su diseño evocan amigabilidad, confianza y perdurabilidad. Una de las últimas cuestiones sobre las que el equipo de creativos debe reflexionar si en la campaña se debe incluir la frase “Se buscan conductores”, lo que incidirá en su posicionamiento.

El 10 de marzo de 1998, se lanzo el New Beetle, su público objetivo fueron los hijos del baby boom, que impulsivamente se lanzaron a los concesionarios a pagar los más de 15.000 dólares que les costo el coche de sus sueños. El equipo de marketing de Volkswagen aposto por la difusión publicitaria en medios de comunicación escritos, ya que el presupuesto de publicidad sufrió una reducción debido al reciente lanzamiento del New Passat.

El lanzamiento constituyo un gran éxito de ventas. Meses después, las calles de los Estados Unidos, se volvieron llenar del coche que protagoniza la leyenda que siempre los unirá con Volkswagen, el New Beetle.

Algunas publicidades del Beetle y el New Beetle

Cronología del Beetle de Vokswagen

Ciclo de Vida de los Productos: La revancha del Winco

El músico canadiense Neil Young bramaba en absoluta soledad, allá por 1991, contra la digitalización de la música: “Los CD son totalmente superficiales, les falta la profundidad del sonido analógico. Donde antes había un universo de sonido, una zona de ecos y ruido, millones de partículas sonoras, ya no hay nada. Escuchá un disco de principio a fin y luego el mismo CD, entero”, proponía el mítico guitarrista, desafiante.

Esas mismas palabras, hoy, tienen extraordinaria vigencia: en plena era del MP3, las descargas de música por la Web y los iPod, el disco de vinilo resurgió de sus cenizas, se puso de moda y vuelve a dar batalla. Y no sólo por la pasión irrenunciable de coleccionistas y melómanos, que mantuvieron con vida un formato que parecía condenado a la extinción. Lejos aún de la masividad, la movida asombra y abarca a disquerías y librerías (Musimundo y Yenny, por ejemplo), a sellos discográficos locales e internacionales (Sony, Warner, Universal, DBN y EPSA, entre otros) y a las bandas, que piden expresamente publicar una parte de sus obras en discos de vinilo.

De algún modo, el regreso de las placas negras y los tocadiscos (en rigor, las bandejas) es una de las respuestas de la alicaída industria discográfica. Javier Delupí, titular de la Capif, la cámara que representa a los sellos musicales, lo interpreta así: “La tendencia mundial es que la música digital se come la venta de CD, entonces el mercado se empieza a segmentar porque hay un consumidor más sofisticado, más movedizo y que busca llegar al artista de diversas formas. En esa multiplicidad, aparece el vinilo”.

En 2009 y por primera vez en muchos años, el vinilo reaparecen en los indicadores de ventas. Según la Capif, de los 13,5 millones de unidades vendidas (12 millones de CD), apenas 3.863 fueron vinilos. Esta cifra, sin embargo, no incluye los discos importados ni el enorme tome y daca de los usados. Delupí destaca: “A pesar de que las cifras del formato pueden parecer bajas, repercuten en un mercado muy segmentado”. Habría que recalcar que cada unidad vendida tiene mayor valor, si se tiene en cuenta que 10 años atrás se vendieron 24 millones de unidades, entre CD, casettes y videocassettes. Y que hoy un vinilo nuevo cuesta $160, cuatro veces más que el CD.

Aunque el formato analógico del vinilo se mantiene, el actual es más pesado: pesa 180 gramos, casi el doble que las viejas placas. Y algunas reediciones de títulos exitosos en los Estados Unidos y Europa, causan furor. Según Nielsen Soundscan, la consultora que elabora los charts del ranking Billboard, el disco de vinilo empezó a crecer fuerte desde 2008, en forma inversa a los CD. En 2009 se vendieron 2,1 millones de copias, un 35% más que el año anterior. Aquel año, los más vendidos fueron Radiohead ( In Rainbows : 25.800 copias), The Beatles ( Abbey Road : 16.500) y Guns n’ Roses ( Chinese Democracy : 13.600).

En la Argentina, son varias las bandas que se sumaron a la movida, aunque en cantidades mínimas: Gustavo Cerati, Los Ratones Paranoicos, Miranda y Divididos, entre otros. Las disquerías, último refugio del vinilo en los tiempos oscuros de la digitalización, celebran la moda. “Las principales bandas del mundo, hoy, están en vinilo”, dice Francisco Gallardo, encargado de Exile, una tienda que, como la mayoría, vende discos nuevos, usados y también CD. Y describió al consumidor promedio: “Tienen entre 40 y 45 años, son reincidentes y de alto poder adquisitivo. Son los clientazos”, graficó.

Darío Raris, dueño de Cactus, señala que la venta de vinilos representa el 75% de la facturación. “Es un mercado con fanáticos y aficionados que vienen cada 15 días para ver si hay algo nuevo. El que le gusta el vinilo es un consumidor refinado, un poquito más consecuente y exigente que el resto”, explica. Adrián Outeda, de 40 años, es el encargado de The Hacienda e integra Satan Dealer, una banda que autocalifica como “rock setentista”, asegura que en su casa siempre “escuché LP, porque el vinilo respeta más el sonido como fue grabado, el CD lo deforma todo”.

Ubicada en Barrio Norte desde 1983, Abraxas es uno de los locales de discos nuevos y usados más respetados del mercado. Patricio Montiel, empleado del lugar, interpreta que, más allá de la polémica acerca de la fidelidad del sonido según el formato, el vinilo gana adeptos también entre las nuevas generaciones. “Hay una relación más íntima con el objeto, poner un vinilo en la bandeja es como un rito y se rescata el concepto original de la obra: las tapas, las letras y la parte artística del album”.

Los fanáticos del vinilo y sus nuevos adeptos coinciden con Neil Young sobre la fidelidad de la música analógica. Juran que la guitarra de Jimmy Page en Escalera al cielo , la flauta endiablada de Ian Anderson (Jethro Tull), la voz desgarradora de Janis Joplin y el piano de John Lennon en Imagine , vibran, conmueven y emocionan de otro modo. “Es otra cosa”, dicen sin dar más detalles.

Nota publicada en el Diario Clarin, domingo 3 de octubre de 2010

Por Damian Kantor

IECO

¿Co-branding, imposición de barreras o cuestión marcaria?

Las marcas son el principal valor perdurable de una empresa, superando en algunos casos a sus productos e instalaciones. Un reconocido empresario estadounidense, señalo una vez “si este negocio se dividiera, yo daría la tierra, los ladrillos y el cemento, y conservaría las  marcas registradas y tendría mas éxito”

Las marcas no solo son nombres y símbolos, sino que representan las percepciones y los sentimientos de los consumidores acerca de un producto y su desempeño, es decir, todo lo que el producto o servicio significa para los consumidores. De esta manera, el valor real de una marca fuerte es su poder para captar la preferencia y lealtad de los consumidores. Ante todo, una marca poderosa conforma la base para construir relaciones fuertes y redituables con los clientes. Por lo tanto el recurso fundamental que subyace al valor de la marca es el valor del cliente, es decir, el valor que crea la marca en las relaciones con los clientes. Una marca poderosa es importante, pero lo que realmente representa, es un conjunto redituable de clientes leales. El enfoque correcto del marketing es crear valor, donde la administración de la marca es la principal herramienta de marketing.

¿Ahora que sucedería si la administración de nuestra marca queda en “manos” de nuestro enemigo número uno?

Corría 1997 y siguiendo su estrategia de fuerte expansión mundial, Procter & Gamble, decide lanzar en la Argentina su marca de jabón para ropa, Ariel. El producto era y es su estrella en todo el mundo. Su competidor directo seria Skip, el mismo se lanzó en el mercado argentino a comienzos de los 80´s. Sin embargo, tuvieron que pasar tres largos años, y luego de una ardua batalla con su archirival Unilever, Ariel  llego a las góndolas. ¿Qué sucedió entre los dos protagonistas de la pelea del lavado? Para poder responder esta pregunta, analicemos a los de grandes protagonistas y luego, los hechos.

Procter & Gamble es el fabricante de productos de limpieza y tocador número uno del mundo. Unilever es el segundo. Si bien Procter & Gamble, ocupa la primera posición a nivel mundial, en la Argentina, no es así. Procter llego al país en 1990, cuando Unilever (antes Lever) ya era una empresa de larguísima trayectoria. En el año 1997, Procter tenía una participación aproximada del 11% del mercado de polvos destinados al lavado de la ropa, mientras que Unilever tenía un participación del 75%. Hace años, una dura batalla las venia enfrentando en cada uno de los 100 países donde operaban. El 1 de octubre de 1997, la batalla se dio en Buenos Aires.

Una mañana, la Ciudad amaneció empapelada con afiches publicitarios de tapas de inodoros de una marca denominada Ariel, y en todos los hogares se podía ver el spot televisivo. La campaña se realizo bajo el slogan: Ariel, sinónimo de asientos para inodoros. Los fabricantes de los asientos para inodoros, era Ariel del Plata S. A., una empresa familiar establecida en 1965, dedicada a la fabricación y comercialización de muebles de baño y cocina. En 1997 la empresa registró una facturación total de $ 1.5 millones de pesos, la campaña que estuvo en el aire, tuvo un costo de $1 millón de pesos. En sus treinta años de existencia Ariel del Plata S. A. jamás había realizado una campaña publicitaria de esta índole, y la misma se convirtió en el primer caso en el mundo de publicidad para tapas de inodoros. En el spot la compañía abandono su logotipo insignia del ciervo, y utilizo el mismo color y la misma tipografía del jabón Ariel. Se utilizaron tapas de inodoros de un color verde, con un color rojo para el nombre Ariel, igual al que tienen las letras en los envases del producto de Procter.

Ahora bien. ¿Cómo una empresa familiar pudo financiar semejante campaña publicitaria? En abril de 1997, Unilever contacto a Ariel del Plata S. A. con el fin de proponerle un convenio. Mediante este, primero se afianzaría la marca ARIEL en el rubro de los asientos y tapas para inodoros para, posteriormente, incluir dicha marca en los productos de Unilever. En su primera etapa, el producto de Unilever que seria recomendado por Ariel del Plata seria CIF, aunque después se incluiría otro destinado específicamente a los inodoros y demás accesorios de baños. Según el acuerdo, Unilever definía la pauta publicitaria mientras que Ariel del Plata era la encargada de comprar los espacios. El equivalente al 60% del costo de dicha compra de espacios y de la producción de los comerciales era absorbido por Unilever a través del pago de derechos a Ariel del Plata, en retribución por su posterior recomendación de algunas de las marcas de Unilever. El equivalente al 40% restante estaba a cargo de Ariel del Plata.

Según las explicaciones dadas por Unilever ante la Comisión Nacional de Defensa de la Competencia, esta es una estrategia utilizada por la compañía para promover sus productos con otras marcas de productos afines. Esta forma de publicidad es habitual en todo el mundo, se la conoce como co-branding y/o endorsement. Las marcas elegidas para el co-branding suelen ser líderes en sus respectivos mercados. Siguiendo este principip, Unilever decidió que era adecuado programar una campaña publicitaria destinada a potenciar la venta de su producto CIF como un limpiador de inodoros y sus tapas.

La segunda batalla  tuvo lugar en la distribución, Procter denuncio a Unilever de llevar a cabo negociaciones con comerciantes, principalmente comercios mayoristas,  según las cuales, “por el pago de un precio”, estos se habrían comprometido a no comercializar o dejar de comercializar los productos de Procter.

Hasta aquí los hechos. Ahora bien. Lo de Unilever, sin duda alguna, fue una picardía comercial. Jugo con la coincidencia de marcas y aprovecho al máximo la situación. Pretendió, sin dudarlo, que los consumidores, al asociar la palabra Ariel con el producto inodoro, lo descartara como jabón. El objetivo de lograr que, por tal “asociación mental”, se dificultara el ingreso al mercado argentino del jabón Ariel…. ¿constituye una meta posible de lograr? ¿Quién gano esta batalla? Para poder responder a estos interrogantes, habrá que analizar los datos del reino del lavado de la ropa hoy en día…

Información de las empresas:

http://www.arielsa.com.ar/shop/index.asp

http://www.unilever.com.ar/

http://www.unilever.com.ar/brands/homecarebrands/skip.aspx

http://www.pg.com.ar/

http://www.descubriariel.com.ar/es_ar/default.php

Ejemplo de Co-branding

http://www.whirlpool.com.ar/html/acerca_la_marca_alianzas2.aspx

¿Qué es un producto?

El producto suele ser uno de los aspectos fundamentales del marketing y el primero en considerarse. Sin embargo, ¿Qué es un producto?, la respuesta no es tan simple.

Para empezar, recordemos esta pregunta aparentemente sencilla: ¿qué es un producto? Bueno ¿qué es un alfajor? Resulta que para los consumidores de Capitán del Espacio un alfajor es mucho más que dos capas de masa con dulce de leche. Se trata de algo realmente único. Desde hace tiempo Capitán del Espacio no se ha conformado con ser sólo un alfajor. Y no cualquier alfajor. Para muchos, es “el alfajor” de la zona sur del Gran Buenos Aires y para otros su única golosina. Y para la gran mayoría un hallazgo.

“Tal vez los alfajores Capitán del Espacio existan desde mayo de 1810”,  sostiene el creador del grupo en Facebook, que reúne a más de 35.000 seguidores que rinden culto al “Capi”, como ellos lo llaman. Existe tal hermetismo en su origen y en la poca distribución y difusión, que la mística de los Capitán del Espacio ha crecido más allá de su exquisito sabor.

Reacia a las olas de la modernidad y los nuevos mandatos del branding, Capitán del Espacio se despreocupa y permanece anclado en sus únicas dos variedades -chocolate y dulce de leche- en un rincón de los kioscos de barrio, casi convertida en una golosina fósil. Cualquier chico podría haber comprado el mismo producto hace 20 años.

Las historias alrededor de Capitán del Espacio conducen a Quilmes, y llegan a una fábrica instalada en la calle Gran Canaria. Este es el lugar donde trabaja Angel Pascalis, uno de sus fundadores y actual dueño. A pesar del éxito de su golosina, Pascalis siempre se preocupó por mantener un bajísimo perfil: nada de prensa ni relaciones públicas. A pesar de esta resistencia a hacer publicidad, la marca supo encontrar un lugar en la mente de los consumidores.

Tal vez Pascalis haya sido finalmente uno de los precursores del relationship marketing, denominación actual que agrega valor a la técnica de difusión boca a boca. No obstante, una de las curiosidades de este alfajor es que guarda en uno de los pliegues de su packaging el nombre de su dueño, teléfono y dirección de la fábrica.

Hasta hace algunos años y a pesar de su envidiable éxito, el Capitán del Espacio no se distribuía en la Capital Federal. Para hacer pie en ese mercado había que producir mucho más de lo que podía generar la fábrica, y por esa razón el popular alfajor era desconocido entre los porteños. Antes de su desembarco oficial en la ciudad, los únicos lugares donde se encontraban eran los kioscos de las terminales de tren de Constitución y Retiro.

“Me tienen cansando los alfajores Capitán del Espacio” dice Sebastián, un joven que atiende un kiosco en Florida y Lavalle. “Hace un tiempo que me preguntan dos o tres veces por semana, y no consigo que nadie me traiga esos alfajores”.

Hasta hace unos años, lo que le sucedía a Sebastián era bastante habitual en muchos kioscos de la Capital.

¿Cuál es el misterio?

Está claro que los alfajores son más alfajores cuando hablamos de Capitán del Espacio. Este post se inicia con una pregunta engañosamente sencilla: ¿qué es un producto? Antes de responderla deberíamos considerar los tres niveles del producto. Cada nivel agrega más valor para los clientes. El nivel más básico es el beneficio principal, que responde al interrogante ¿Qué está adquiriendo realmente el consumidor? En este caso compran un momento de su infancia, un recuerdo. Estos alfajores acompañaron los primeros años de vida de miles de habitantes de la zona sur del Gran Buenos Aires, desde que la empresa fue fundada cuatro décadas atrás. La marca sigue conservando cierta mística quilmeña, como ir a bailar a Electric Circus, o rememorar al equipo campeón del ’78, que venció en Rosario a Central  y que contaba entre sus filas a Jorge Gáspari y al goleador Luis Andreuchi.

En el segundo nivel, el beneficio principal se convierte en un producto real. En este nivel se desarrollan las características, el diseño, un nivel de calidad, un nombre de marca y un envase para el producto y/o servicio. Con su estilo de packaging kitsch, dorado y plateado,  ha resistido los embates de la globalización. Ahora bien, ¿por qué lo han denominado Capitán del Espacio? Nadie lo sabe. Sin embargo hay varias teorías respecto al origen de la marca: la primera es que Capitán del Espacio se ha inspirado en “El anillo del Capitán Beto”, uno de los temas que Luis Alberto Spinetta estrenó en 1973 cuando formaba parte del grupo Invisible. “Ahí va el Capitán Beto por el espacio, con su nave de fibra hecha en Haedo. Ayer colectivero, hoy amo entre los amos del aire”. Otras de las versiones está relacionada con la llegada del hombre a la Luna. Por último, quizás existió una influencia de series (Star Trek) y películas (2001: Odisea del Espacio), que se realizaron en los ’60 y cuya temática estaba relacionada con el hombre y el espacio.

Finalmente, en el último nivel se encuentra el producto aumentando, ofreciendo servicios o beneficios, adicionales para el cliente. ¿Cuáles son estos beneficios adicionales que perciben los consumidores de Capitán del Espacio? La respuesta a esta pregunta puede estar en el mix de marketing: El precio debe ser un componente. El sabor, es otro: Hace 40 años que los alfajores tienen el mismo gusto, que se diferencia de todos los demás. Y sin duda alguna, el sentido de pertenencia juega fuerte. Pero la respuesta concreta y contundente, aun está por escribirse.