Conflicto de canal

Lo que comenzó como un experimento en los años treinta, se ha vuelto un fenómeno mundial. Un comerciante e inventor llamado Earl Tupper, de Berlin, New Hampshire, descubrió un método para purificar los desechos de un proceso para refinar petróleo y convertirlo en un material durable, flexible, inodoro, no tóxico y ligero. Primero se dedicó a fabricar partes plásticas para las máscaras de gas que fueron utilizadas durante la Segunda Guerra Mundial y luego una línea de recipientes plásticos para conservar y servir alimentos en la época de posguerra en que los refrigeradores eléctricos y de gas inundaron el mercado.

Los estudios sobre plásticos en ese tiempo estaban apenas comenzando, por lo que las virtudes de éstos aún eran desconocidas para el mundo y tenían muy mala reputación. Sólo se sabía que eran quebradizos, frágiles, tenían mal olor, eran feos y parecían inadecuados hasta para realizar las tareas más simples. Pero Tupper quería cambiar todo esto, y para demostrar al mundo los beneficios del plástico, creó Tupper Plastics Company en 1938, cuando apenas tenía 31 años de edad. El producto pionero, el famoso Tazón Maravilla, fue lanzado en 1946, llamando inmediatamente la atención por su novedoso sello hermético.

Tupper introdujo su primera línea en 1946 a través de ferreterías y tiendas departamentales pero los consumidores no se acostumbraban a los productos de alta calidad, no sabían cómo se utilizaba el sello hermético de Tupper, y los productos permanecían mucho tiempo en los estantes de exhibición. ¿Cuál era la razón?, no había nadie que enseñara a la mujer americana, las características de los envases, el funcionamiento y las ventajas del sello hermético Tupperware. Las ventas se mantuvieron bajas hasta finales de los cuarenta, momento en que la Sra. Brownie entro en acción…

Un amigo le regaló a la Sra. Brownie Wise su primer juego de envases Tupperware, comprado en un almacén. Brownie, organizó reuniones y comenzó a mostrar a otras las bondades de estos innovadores productos, motivándolas a usarlos.

Brownie escribió a Earl Tupper en Massachussets y le anunció que ella deseaba vender los productos Tupperware a través del Sistema de Ventas Directas o reuniones Hogareñas. Earl Tupper no tenía idea de lo que Brownie hablaba, pero le envió una lista de productos y precios, y el permiso completo para vender, vender y vender.

En 1949, estaba vendiendo más productos Tupperware que cualquier otro distribuidor. En 1951, los productos Tupperware fueron retirados oficialmente de las tiendas y supermercados. Y Brownie Wise fue contratada como Vicepresidenta y Directora General para el nuevo Sistema de Ventas Directas, o “Reuniones Hogareñas Tupperware”.

Hasta acá la historia feliz, pero que paso cuando Tupperware decidió vender sus conocidos recipientes al detalle por medio de las tiendas Target en Estados Unidos. Provoco un conflicto con su ejército de consultores de ventas en casas. Las ventas y las utilidades se desplomaron. Desacuerdos con respecto a las metas, a los papeles y a las recompensas generaron un conflicto en el canal de ventas. Este es un caso ejemplificador de un conflicto a nivel vertical, ocurrió entre distintos niveles del mismo canal.

¿Cuál fue el error? Tupperware decidió complementar su ejército de consultores de venta a domicilio al colocar sus productos en las 1.148 tiendas Target en los Estados Unidos. Los consultores de venta, que producen más del 90 por ciento de las ventas, generalmente venden los productos de la compañía en reuniones de ventas en casas u oficinas. Para evitar el conflicto, Tupperware invito a los consultores a las tiendas para que demostraran los productos,  lo que parecía ser la respuesta a un problema crónico: como vender frente a frente en una época en que los compradores no tienen tiempo para reuniones de ventas en casas. Sin embargo, entrar a Target resulto uno de los desastres de la historia de Tupperware. Resulto tan difícil encontrar los productos en Target, que el interés por sus reuniones cayo en picada y surgió un conflicto entre la compañía y sus consultores de ventas. La disminución del número de reuniones significo menos oportunidades de organizar otras reuniones y de que surgieran nuevos vendedores. Los vendedores existentes, quienes reciben una participación de las comisiones que ganan las personas que recuclatan, se sintieron frustrados ante la disminución de las reuniones y del número de individuos reclutados. Algunos de ellos, dejaron de trabajar voluntariamente en Target; otros dejaron de vender los productos por completo. Target “era un competidor para nosotros”, afirma un ex vendedor de Tupperware. La compañía pronto retiro su mercancía de las tiendas Target, pero el daño ya estaba hecho. Después de 3 años de crecimiento continuo, las ventas de Tupperware en America del Norte cayeron un 17 por ciento, y las utilidades se desplomaron un 47 por ciento.

Un cierto grado de conflicto en el canal se convierte en competencia saludable, que resulta benéfica para el canal, sin esta, el canal se volvería pasivo y poco innovador. Sin embargo, el conflicto grave o prolongado perturba la eficacia del canal y provoca una daño duradero en sus relaciones. Las compañías deben manejar el conflicto de canal para evitar que se salga de control.